В одной организации среднего размера в период кризиса 2014-2015 гг. прошло два раунда сокращений. Генеральный директор удивлялся: «Разогнал половину компании, а производительность ниже не стала. И почему я раньше этого не сделал?». Действительно, почему?

Увольнение «лишних» людей – пренеприятнейшее занятие. Иногда компания должна оказаться на грани банкротства, чтобы руководство собралось с духом и занялось оптимизацией штата. Но лучше не ждать «внешних обстоятельств непреодолимой силы» и заранее навести порядок. В конце концов, даже для сотрудников остаться без работы в период роста рынка и в период кризиса – две большие разницы.

О том, как правильно сокращать персонал с точки зрения закона, написано много материалов. Мы же поговорим об остальных правилах организации сокращения.

Как определить избыточность персонала

Лучше всего, конечно, провести полноценный кадровый аудит – четко определить должностные обязанности каждого сотрудника, функционал, производительность труда (в том числе относительно нормы), степень загруженности и т.д. Но есть и очевидные симптомы переизбытка кадров:

• Часть сотрудников (или даже вся компания) могу позволить себе вальяжный режим работы. Подолгу раскачиваются с утра, попивая чай и кофе, бурно обсуждают различные аспекты своей личной жизни, тратят рабочее время на собственные дела, обедают по полтора часа, часто устраивают коллективные перекуры. А что, дела делаются, сроки не поджимают, какие претензии? Иногда руководство пытается бороться с подобной прокрастинацией административными методами или придумыванием искусственных задач, но это как лечить перелом горчичниками. Когда работа есть – её работают, когда сроки горят, чаи не гоняют.
• Есть сотрудники с размытым или дублирующим функционалом, между ними идёт борьба за полномочия и спихивание ответственности друг на друга.
• Появляются начальники-передатчики, чья функция – демонстрировать высшему руководству результаты работы своих подчиненных и транслировать в обратную сторону задачи и решения руководства. Задумайтесь, что изменится, если линейный специалист будет подчиняться напрямую директору департамента, генеральному директору и пр. в зависимости от структуры компании? Иногда таких начальников держат за базу контактов (в продажах) или за связи в администрации, но если и этого бонуса нет?
• Административные процессы усложняются не по размеру компании – под самыми простыми документами требуется собрать подписи 5-7 человек, имеющих отношение к предмету разговора сугубо по касательной.
• Штат компании явно превышает размеры основных конкурентов, а результаты деятельности – нет.

Как появляется избыточный персонал

Обычно считается, что к необходимости высвобождать персонал приводят современные технологии, автоматизация труда и прочие достижения цивилизации. По факту в подавляющем большинстве случаев основная причина – управленческие просчеты:

• Компания растет, приносит прибыль, но продуманной кадровой политики нет – все заявки на подбор от начальников различного ранка автоматически удовлетворяются.
• Руководство организации мыслит слишком глобально и подбирает персонал не в соответствии с сиюминутными требованиями, а с прицелом на будущее: «Вот выйдем на IPO…»
• Отдельные директора больше заботятся о своем статусе, чем о размере ФОТ, – управлять четырьмя сотрудниками престижнее, чем одним, а ещё лучше иметь 10 человек в подчинении.
• Дополнительные сотрудники (как правило, высокооплачиваемые) призываются, чтобы ликвидировать недостатки имеющейся системы управления. «Вот сейчас мы пригласим специалиста по бизнес-процессам, он напишет нам кучу регламентов, и всё завертится». Особенно характерно для организации, глава которой считает, что всё должно работать без его участия, а его задача – документы подписывать и премии получать.
• У компании появляются различные отделения и филиалы, в которых возникают подразделения с одинаковым функционалом (в каждом своя бухгалтерия, например) – иногда оправданно, а иногда нет.
• Принимается решение отказаться от некоторых направлений бизнеса, убыточных или недостаточно прибыльных.
• Для бизнеса компании характерны периоды спадов и «высоких сезонов», персонал набирается с учетом пиковых нагрузок и полноценно вводится в штат вместо подписания срочных трудовых договоров, договоров подряда и пр.
• Компания пренебрегает возможностями аутсорсинга, нанимая специалистов, которым не в состоянии обеспечить полноценную профессиональную загрузку.

Почему необходимо бороться с раздутым штатом

Первая причина очевидна – чтобы снизить затраты на ФОТ, социальный пакет, содержание рабочих мест и повысить тем самым производительность труда в расчете на одного сотрудника.

Следующие причины менее очевидны, но не менее важны. Бездельники поневоле или втягивают в нетрудовые процессы (разговоры, перекуры, чаепития) остальных. Или подрывают моральный дух коллектива: «Почему я должен работать, не поднимая головы и не успевая сходить в туалет, а они…». К тому же чем больше людей в компании, особенно необязательных, тем больше времени уходит на взаимодействие между ними, и производительность труда снижается в геометрической прогрессии.

У сократившейся в размерах компания обычно упрощается оргструктура и она становится более управляемой, в том числе с точки зрения информационных потоков.

10 правил сокращения персонала:

1. Если главная задача – уменьшить ФОТ, то так и ставьте задачу: сократить ФОТ на 10%, а не сократить 10% сотрудников. Иначе первыми на выход оказываются рядовые сотрудники – вроде бы план по сокращению выполнен, а финансовый результат незначительный. В 9 случаях из 10 исчезновение одного топ-менеджера с зарплатой 250 тыс. руб. гораздо меньше сказывается на производительности компании, чем увольнение 10 специалистов с зарплатой по 25 тыс. руб.
2. Не стоит придерживаться «честного» плана – уволить по 1 человеку (по 10%) из каждого отдела и т.п. Нужно тщательно проанализировать вклад каждого сотрудника в работу компании, определить «кадровое ядро» (специалистов, без которых компания работать не сможет) и «кадровую периферию» – вспомогательный персонал. Сколько раз в кризис наблюдалась такая картина: уволили всех маркетологов, рекламщиков и половину продавцов и удивляются, почему продажи почти на нуле и деньги не поступают.
3. Продумайте, как распределить обязанности увольняемых сотрудников, чтобы офис невзначай не остался без туалетной бумаги (тоже были прецеденты).
4. Смотрите на перспективу, а не только «лишь бы день простоять и ночь продержаться», чтобы не пришлось через полгода пытаться собрать потерянных специалистов обратно.
5. Обсудите кандидатов на выход с линейными руководителями. С позиции топ-менеджера или специалиста по персоналу не всегда можно правильно оценить, кто настоящая рабочая лошадка, а кто исповедует принцип «вспотел – покажись начальству».
6. Пока возможно, держите планируемые сокращения в глубокой тайне. Но если слухи появились, стоит собрать весь коллектив и объяснить, почему приходится сокращать персонал, в какой срок это произойдет и в каком объеме. Домыслы в любом случае окажутся масштабнее и хуже, на их волне компанию в первую очередь покидают лучшие люди, которые уверены, что они легко найдут новое рабочее место.
7. Расставайтесь достойно. Выплачивайте положенные компенсации, даже если подписываете документы «по соглашению сторон». Принцип расчета компенсаций должен быть для всех одинаковым. Старайтесь не сокращать людей в наиболее уязвимом положении – это не только категории, прописанные в ТК РФ, а, например, человек за несколько месяцев до выхода на пенсию. Дайте рекомендации, закажите услуги аутплейсмента: специалисты помогут уволенным сотрудникам составить грамотное резюме, подготовиться к собеседованию и быстро найти новую работу. А ваши затраты окупятся лояльностью как сокращенных, так и оставшихся сотрудников.
8. Подумайте о том, как упростить или подсластить жизнь оставшимся сотрудникам, на плечи которых теперь ляжет гораздо больше обязанностей: организовать обучение, дать новую должность и т.д. Продемонстрируйте им антикризисный план, чтобы они были уверены, что все сложности в компании – временные, и они не окажутся через некоторое время на улице без каких-либо компенсаций.
9. Правильно организуйте передачу дел от сокращаемых сотрудников тем, кто остается. Кого-то стоит уволить одним днем, если всё равно человек будет ноющим балластом без какой-либо мотивации к работе. Так обычно бывает у менеджеров по продажам с длинным циклом сделки – зачем что-то делать, когда бонусы достанутся не тебе. Или если есть риск утечки конфиденциальной или коммерчески важной информации. Другим можно дать несколько дней на передачу дел. Третьи достаточно лояльны к компании, чтобы отработать положенные 2 месяца в нормальном режиме, просто иногда отпрашиваясь на собеседования.
10. В период сокращений сведите к минимуму представительские затраты, иначе смена обстановки гендирекорского кабинета или стратегическая сессия топ-менеджеров на Бали будут восприниматься остальными работниками как пир во время чумы.

Альтернативы сокращениям:

• Временный перевод части сотрудников на неполный рабочий день/неполную рабочую неделю.
• Перевод специалистов в другие подразделения, если позволяют размеры и структура компании.
• Неоплачиваемый или частично оплачиваемый отпуск для части сотрудников.
• Предложение отдельным сотрудникам перейти на более низкую позицию с меньшим окладом, в том числе на время сложного периода в компании.
• Вывод некоторых подразделений в дочерние компании с возможностью зарабатывать на стороне. Например, отпустить в «свободное плавание» ремонтную бригаду или создать PR-агентство из имеющихся маркетологов, pr-щиков, специалистов по рекламе и дизайнеров.

В общем и целом, «раздутый штат» - это организационная болезнь, которую гораздо проще предупредить, чем лечить. Мы в ответе за тех, кого взяли на работу. Поэтому каждый новый сотрудник должен вписываться в план развития компании и наниматься в соответствии с продуманной кадровой политикой.

Даже если диагноз ясен, прежде чем начать резать, нужно взвешенно и компетентно оценить все риски, от риска судебных разбирательств до риска потери стратегического видения ключевыми специалистами из-за непомерно возросшей нагрузки. Приняли тяжелое решение – доведите его до конца, чтобы всё было не зря. Да, будет волна негатива со стороны «выживших» и обвинения руководства во всех управленческих (и не только) грехах, но постепенно всё устаканится, и работа организации стане более плодотворной.