В детской психологии есть термин «достаточно хорошая мать», придуманный психотерапевтом Дональдом Винникотом. Чтобы ребёнок чувствовал себя в безопасности, правильно развивался и вообще был довольным жизнью, ему не нужна идеальная мама – ему вполне хватает «достаточно хорошей матери». Эту теорию часто рассказывают мамам, которые переживают, что не справляются со своими материнскими обязанностями на 110%.

Мы бы хотели ввести аналогичный термин в рекрутинге – «достаточно хороший кандидат». Конечно, соискатели обычно не слишком волнуются, что недостаточно идеальны для потенциального работодателя (хотя есть и такие). Зато наниматели, которые по нескольку месяцев перебирают всех кандидатов на рынке труда в поисках недостижимого идеала, встречаются. Как понять, что пора перестать просматривать резюме и проводить собеседования? Когда нужно остановиться, чтобы сказать себе и другим: «Вот это достаточно хороший кандидат. Оформляем»? Как поступить, если вы рекрутёр и вам приходится работать с нанимающим менеджером, который хочет «всех посмотреть»?

В рамках данной статьи мы не будет говорить о тех вакансиях, которые долго закрываются по объективным причинам. Про них мы писали здесь:

Мало откликов на вакансию: кто виноват? что делать?

Расширяем воронку – сужаем воронку: сколько нужно кандидатов для оптимального выбора

«Охота» на менеджеров по продажам: сколько подходящих резюме есть на сайтах по поиску работы?

Правила работы с горящей вакансией

Сегодня мы будем обсуждать ситуацию, когда поток более-менее подходящих соискателей есть, но нанимающий менеджер никак не может выбрать себе будущего сотрудника.

Итак, почему нанимающий менеджер никак не делает выбор:

1. Он не знает, кого хочет. Требования размыты, чётких критериев выбора нет. Конечно, в такой ситуации можно перебирать соискателей до бесконечности в ожидании «звоночка» – «вот это мой человек». Такие случаи бывают в компаниях, где начальник излагает свои пожелания рекрутёру в вольной и устной форме, а не заполняет структурированную заявку на подбор.

2. Обратная ситуация. Нанимающий менеджер подробно прописал все пожелания к кандидату, в том числе наличие опыта работы не менее 3-х лет в компаниях Х, Y или Z, знание китайского языка, владение самыми разнообразными программами, требования к психологическим качествам личности и умение играть в футбол (в корпоративной команде не хватает защитника). Естественно, подобный идеал в природе не встречается, но наниматель бракует всех, кто не соответствует ему хотя бы на 95%.

Сергей Пак, генеральный директор JOBHELP: «Я обычно формирую в своем представлении будущего кандидата не идеального, а с теми навыками и опытом, которые в обязательном порядке должны быть. А потом собеседую. И если хотя бы в чем-то сомневаюсь, то не беру человека в любом случае».

3. Нанимающий менеджер не решается взять на себя ответственность за выбор кандидата. Такие проблемы могут возникнуть у начинающих руководителей. Они не уверены в соискателе на 100% (никто не может быть уверен), поэтому боятся сделать неверный шаг. С одной стороны, на такого заказчика (хоть внешнего, хоть внутреннего) можно слегка надавить и разделить с ним ответственность, порекомендовав кого-то. С другой стороны, стоит объяснить ему, что неидеальный сотрудник – это не катастрофа: никто не заставит их работать вместе до конца карьеры. Даже если придётся уволить новичка и снова кого-то искать – это норма жизни компании.

4. Нанимающий менеджер – типичный «максималист», в противовес «удовлетворителям». Это отсылка к теории Гретхен Рубин из книги «Проект «Счастье». «Удовлетворист» – тот, кто принимает решения или приступает к активным действиям, как только находит то, что соответствует его критериям. Это может касаться как покупки бытовой техники или вступления в брак, так и выбора нового сотрудника. А «максималисты» хотят получить лучшее решение из всех возможных. Они не могут принять решение, пока не исследуют все доступные варианты. Именно они требуют «всех посмотреть» и переживают, что где-то бродит по рынку чудесный специалист, до которого пока не дотянулись рекрутёрские руки.

Алёна, директор по маркетингу и продажам: «О, моя мама – типичный максималист. Когда в 90-е годы мы делали покупки на рынках, она, даже купив что-то, продолжала заглядывать во все остальные павильончики, чтобы убедиться – нигде нет такого же товара, но дешевле.

Я же, наоборот, удовлетворитель. Если нахожу что-то, устраивающее меня по цене и качеству, сразу беру. И людей мне доводилось нанимать после первого же собеседования. Если самый первый кандидат вполне подходит, зачем тратить свои и чужие ресурсы на поиск кого-то ещё? В среднем для выбора мне требуется интервью с тремя претендентами. Единственный случай, когда я провела 6-7 собеседований, прежде чем выбрать маркетолога, был тогда, когда на место опытного рекрутёра в нашей компании пришла молодая девушка. Она «поставляла» не совсем тех кандидатов, которых я запрашивала».

Если приходится работать с таким «максималистом» (или если вы сами «максималист»), ему необходимы рамки: принять решение не позднее такого-то срока, после просмотра 10 кандидатов и т.п. Иначе «достаточно хорошие сотрудники», которые прошли собеседования в самом начале, успеют устроиться на работу к конкурентам.

5. Руководителя устраивает ситуация, когда у него штат недоукомплектован. Во-первых, это всегда хорошая «отмазка», когда срываются сроки: «У меня недостаточно людей!». А если людей станет достаточно, крыть уже нечем, начинают вылезать все остальные огрехи организации рабочих процессов. Во-вторых, есть люди, для которых педагогическая деятельность хуже любой муки. Им проще делать что-то самим или другим образом выкручиваться, чем взяться за обучение новичка. «Лечится» только волшебным пенделем от вышестоящего директора.

6. От соискателя требуются какие-либо специфические навыки, которые на собеседовании невозможно толком проверить. Особенно если наниматель – не специалист в данной области. В такой ситуации можно долго интервьюировать кандидатов, и всё равно выбор придётся делать методом научного тыка. Выход очевиден, но не всегда прост в исполнении – придумать альтернативные способы проверки компетентности соискателя: тестовое задание, профессиональное тестирование, приглашение на интервью специалиста со стороны и т.д.

Константин, главный редактор: «Тестовое задание – наше всё. Его не заменят ни собеседования, ни портфолио. Поэтому выбрать победителя отбора очень легко – кто лучше всех написал материал, тот и несёт нам трудовую книжку».

7. Самый «коварный» тип нанимателя. Он достаточно быстро принимает решение о найме, но во время испытательного срока всегда обнаруживает в новом сотруднике недостатки, несовместимые с работой в компании, и требует его уволить за профнепригодность. Например, за незначительные ошибки, которые являются следствием недостатки опыта. А штатному рекрутёру «мыло и мочало, начинай сначала».

Сергей Пак: «Все зависит от ошибок. Есть ошибки, которые допускаются только потому, что специалист еще не погрузился полностью в свою работу. А бывают ошибки, которые непростительны даже в самом начале. Поэтому здесь надо смотреть индивидуально».

8. На достаточно простую должность (офис-менеджер, помощник специалиста) нет яркого кандидата. Несколько соискателей плюс-минус одинаково (не)компетентны (молодёжь после вуза) и все более-менее симпатичны как люди. По каким критериям лучше сделать отбор в таком случае? Ввести какой-нибудь дополнительный параметр сравнения или «прислушаться к сердцу»?

Сергей Пак: «Нужно смотреть и на дополнительные качества, и прислушиваться к своему сердцу. Я в целом придерживаюсь следующей позиции. На ключевые должности, с людьми на которых планируется работать долгосрочно, важно стараться найти «идеального» кандидата и не торопиться. Иначе потом проблем будет больше, чем радости от быстрого закрытия вакансии».