Риск при найме персонала – дело благородное или наказуемое?

Каждый раз, когда мы пишем о какой-то категории соискателей (слишком молодых/возрастных, бывших предпринимателях, оверквалифайдах и пр.), вывод получается одинаковый: бытующие стереотипы имеют под собой основание, часть соискателей им соответствует, но другая (лучшая) часть не соответствует совсем. И в любой категории можно найти бриллиант, если хорошенько покопаться и дать человеку шанс. То есть рискнуть и пригласить на работу «неканоничного» претендента.

 

Однако возникает вопрос цены этого риска для рекрутёра. Если рекрутёр упустил «золотого» кандидата и нанял на работу стандартного сотрудника, нормально справляющегося со своими обязанностями, об этом, скорее всего, никто никогда не узнает. А вот если рекрутёр приведёт в компанию человека, который создаст проблемы, а потом ещё и уволится, то кара неминуема. Поэтому разумнее отсекать всех соискателей, отклоняющихся от стереотипной нормы. Но тогда и сам рекрутёр останется средненьким специалистом, которого легко заменить компьютерной программой. Так где же прочертить ту линию, которую нельзя переступать?

 

Совет 1. Разделите ответственность с вышестоящими

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Я убежден, что люди – это ключевая ценность любой компании. От того, насколько каждый сотрудник способен быть командным игроком, а также от того, какой у него характер, жизненные ценности, личные качества и профессиональные навыки, зависит эффективность работы организации. Поэтому при наличии возможности руководитель компании всегда должен каждого сотрудника подбирать лично (если размер компании позволяет этим заниматься).

 

Соответственно, оптимальной я считаю схему, когда рекрутер осуществляет первичный отбор, а финальное собеседование и решение о приеме на работу принимает руководитель совместно с рекрутером и непосредственным начальником подразделения. Если же компания достаточно крупная, то здесь, очевидно, необходимо делегировать подбор персонала на менее важные позиции.

 

В любом случае определять «кадровую политику» должен генеральный директор совместно с директором по персоналу (если таковой имеется). А ответственность за каждого работника, принятого на ключевую должность, должен нести руководитель. При этом важно понимать, что ошибку в выборе кандидата может допустить и руководитель в том числе. Ведь чаще всего мы узнаем человека только со временем. Невозможно после одного собеседования или месяца работы полностью разобраться в сотруднике».

 

Поэтому для рекрутёра принципиально важно регулярно «сверять часы» с генеральным директором или с непосредственным начальником. Потому что ещё вчера у вас был «молодой, энергичный, инновационный коллектив» и неформальная возрастная планка была установлена на 30 годах (ведь главному 25). А сегодня «20% сотрудников в декретном отпуске, ещё одного такого мы не можем себе позволить. Давайте наймём кого-нибудь постарше».

 

Совет 2. В битве стереотипов должны победить «тараканы» нанимающего менеджера. А для этого с ними нужно познакомиться

 

У каждого из нас есть свой набор стереотипов. У кого-то их больше, у кого-то меньше, у кого-то  они ярче выражены и наоборот, кто-то с ними успешно борется, а кто-то позволяет им цвести пышным цветом. Сейчас речь не об этом. А о том, что патовая ситуация в найме возникает, когда стереотипы рекрутёра наслаиваются на стереотипы нанимающего менеджера. И редко какому кандидату удаётся пробраться сквозь это сито.

 

Представим для примера такую ситуацию. В компанию нужно найти двух новых менеджеров по продажам. Рекрутёр по привычке выбраковывает молодых женщин (без детей – скоро рожать отправятся, с детьми – будут сидеть на больничных). А у начальницы отдела продаж предубеждение против мужчин: все они лентяи и безответственные тунеядцы, хотят работать поменьше, а получать побольше, амбиции прут не по способностям и т.д. Естественно, в таких условиях процесс подбора может затянуться до бесконечности, если эти двое не обговорят предпочтительные ограничения. (И, безусловно, JobHelp против дискриминации по гендерному и всем прочим признакам!)

 

Екатерина, директор по продажам: «Руководителем департамента продаж я стала в 27. Помню, перед собеседованием с кандидаткой в возрасте около 45 лет наш менеджер по персоналу осторожненько так выяснял, как я буду себя чувствовать, если мне придётся рулить сотрудниками значительно старше. А меня это вот нисколько не смущало. Кстати, женщина оказалась просто замечательной, я с удовольствием взяла бы её в свою команду. К сожалению, это поняли и её текущие работодатели, которые сделали мощный контроффер».

 

Андрей, начальник отдела маркетинга и рекламы: «Мы собеседовали одного перспективного кандидата. Вроде всё при нём, но наш штатный рекрутёр стала меня отговаривать. На том основании, что у человека сложный характер, он всё слишком резко делит на чёрное и белое, правильное и неправильное – таким сложно управлять. А я увидел в нём родственную душу (сам такой же) и взял на работу. Не ошибся – он стал одним из лучших сотрудников и мы дружим до сих пор, хотя оба уже ушли из этой компании».

 

Одним словом, уж если мерить кандидатов, то не по себе, а по заказчику.

 

Совет 3. Не бойтесь представлять нестандартных кандидатов нанимающему менеджеру. Если, конечно, уверены в их профессионализме

 

В большинстве случаев руководители прислушиваются к мнению рекрутёра и, как минимум, соглашаются на интервью с кандидатом, не укладывающимся в стандартные рамки. Дальше, если за одним столом встречаются два профессионала своего дела, то вся прочая шелуха быстро отпадает. А уж если рекрутёр поможет представить якобы недостатки в виде достоинств, когда «бухгалтер 50 лет» превращается в «25 камеральных проверок без единого замечания» (пример из блога Алёны Владимирской), то вопросов вообще не возникает. В итоге по статистике около 50% «неформатных» кандидатов оказываются наняты на работу к обоюдному удовольствию.

 

Но! Не стоит давить на нанимающего менеджера, если он, что называется, «не сошёлся характерами» с представленным кандидатом. Именно ему предстоит изо дня в день в течение нескольких лет работать с новым человеком, поэтому определённая совместимость не менее важна, чем при вступлении в брак.

 

Совет 4. Взвесьте риски: нанять «не того» против не закрыть вакансию вовремя

 

Чем сложнее и горячее вакансия, тем меньше возможностей и оснований у рекрутёра перебирать кандидатами. Когда требуется, чтобы кто-то начал что-то делать как можно скорее, гораздо больше вероятность получить по шапке за затягивание сроков, а не за отклонение соискателя от определённых параметров. Всегда можно согласовать претендента как «временный вариант», которому вы постепенно, в спокойном режиме, подберёте замену (и даже оформить его по договору подряда, а не по трудовому договору). А там, глядишь, все сработаются и проникнутся симпатией друг к другу, нанимающему менеджеру станет «влом» обучать ещё одного новичка, и лишние телодвижения от рекрутёра так и не потребуются.

 

Другое дело, когда вакансия достаточно стандартная, условия работы хорошие, и рекрутёр завален сотнями откликов, большинство из которых нерелевантные. Тогда для ускорения и упрощения работы можно и нужно включать типичные фильтры: высшее образование по специальности, опыт работы не менее Х лет и далее по списку.

Одним словом, скорость в приоритете. Ведь как внешние, так и внутренние заказчики жалуются на затянутые сроки подбора в полтора раза чаще, чем на неподходящий уровень кандидатов.

 

Совет 5. Воспользуйтесь рекомендациями

Если кандидат выглядит привлекательно, но одновременно вызывает сомнения, то рекомендации бывших руководителей, коллег или подчинённых помогут вам определиться. Тем более, что люди гораздо охотнее расскажут, что за человек Иван Иванов, если им не нужно будет оценивать его в категориях плохой/хороший. Подробнее о работе с рекомендациями можно прочитать в нашем материале «Инструкция по применению: рекомендации».

 

Совет 6. Прокачать рекрутёрские навыки

 

Как говорится, совет последний по списку, но первый по значимости. Чем лучше рекрутёр разбирается в специальностях, на которые чаще всего нанимает персонал, чем шире его инструментарий, тем меньше он нуждается в костылях в виде стереотипов. Чем проще и увереннее рекрутёр считывает профессиональные умения и навыки кандидата, тем убедительнее он может быть, представляя соискателя нанимающему менеджеру.

 

Поэтому постоянное повышение квалификации, посещение профильных курсов, тематических семинаров и профессиональных мероприятий в сфере работы вашей компании, регулярные визиты на производство, присутствие на совещаниях рабочих групп (только без оценок и советов) и подробные беседы с нанимающими менеджерами/заказчиками – обязательные составляющие деятельности рекрутёра, которые со временем позволят искать новых сотрудников не вширь, а вглубь.

 

Чем больше в распоряжении рекрутёра тестовых заданий, проверочных кейсов, профтестов, сценариев интервью по компетенциям и т.д. (согласованных, а тем паче разработанных с участием нанимающей стороны), тем проще убедить руководителя, что вот этот кандидат без высшего образования – настоящий самородок, в отличие от якобы правильного соискателя, провалившегося на элементарных вопросах. Рекрутёр, говорящий с кандидатом на одном языке, тем более когда кандидат – технический или узкопрофильный специалист, вызывает уважение на всех уровнях.

 

Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «В нашей компании накопился определённый опыт найма «нестандартных» кандидатов. Было несколько случаев, когда меня не устраивало резюме или я его вообще не смотрел, но начинал сотрудничать, осознавая все риски. И сейчас очень рад, что эти люди с нами.

 

Сюда же можно добавить еще один момент. За 5 лет работы в нашей компании появилось достаточно сотрудников, которые в свое время пришли совсем без опыта, а спустя время очень сильно выросли в профессиональном плане. Это касается абсолютно всех отделов, а также тех, кто занял руководящие позиции.

 

Но здесь не предугадать. Были и другие случаи – резюме грамотное, сотрудник произвел хорошее впечатление как на самом собеседовании, так и в первые дни работы. Но потом всплывали существенные недостатки.

 

Я считаю, что среди отдельных категорий соискателей (женщин после декрета, слишком молодых людей или тех, кто в возрасте) всегда можно найти отличного сотрудника – личный опыт это подтвердил. Поэтому если рекрутер чувствует, что именно этот человек может подойти, всегда можно согласовать с руководителем рассмотрение такого кандидата. Кстати, часто недостаток профессиональных навыков компенсируется внутренней мотивацией человека, его потенциалом к развитию, работоспособностью, характером и ценностями. Это все на самом деле очень важно».

30.06.2020