Нельзя сказать, что подбор менеджеров по продажам – одна из специализаций JOBHELP. Потому что мы подбираем самых разных специалистов и руководителей. Однако факт, что доля «продажных» вакансий, которые мы помогаем закрыть, на порядок больше остальных. Менеджеры по продажам нужны в любые времена, даже в кризис, так как приносят компаниям деньги.

Как следствие, мы любим писать о различных моментах, связанных с организацией отдела продаж. И знаем, что вы любите о них читать. Теперь, когда партнёром JOBHELP стал сервис «Прослушкин», специализирующийся на контроле качества работы отдела продаж, было бы грешно не воспользоваться их опытом, чтобы осветить этот аспект.

Тема контроля менеджеров по продажам обширная – её хватит на два материала, а может быть, даже на цикл статей. Давайте сегодня разберём стратегический вопрос: зачем компаниям это в принципе нужно? А в следующий раз перейдём к тактике реализации.

Зачем топ-менеджерам проверять работу отдела продаж?

Довольно часто (хотя далеко не всегда) генеральные, коммерческие и прочие директора в отношении отдела продаж впадают в две крайности. Или «всё плохо», продавцы лентяи и бездари, ничего не могут продать, надо всех разогнать. Или отдел продаж – «священная корова», менеджеров трогать нельзя, они нам деньги зарабатывают, на которые все остальные живут. А то, что план не выполняется, так это у нас продукт не очень качественный и дорогой, рекламы мало, конкуренты сильные и далее по списку (с очень убедительных слов РОПа). Причём один и тот же директор может метаться от одной позиции к другой.

Понятно, что истина лежит где-то между этими двумя полюсами. Но вот к какому полюсу она ближе в данном конкретном случае? Маркеров может быть много, один из самых верных – итоги проверки. Можно, конечно, попросить пару-тройку друзей и коллег позвонить в отдел продаж и изобразить тайных покупателей (лучше так, чем никак). Но это будет несистемно и не объективно («не зацепил меня ваш менеджер, я бы у него не купил»), а потому не особенно показательно.

Можно привлечь независимых экспертов со стороны. Современные возможности CRM, IP-телефонии и программ по распознаванию речи позволяют проанализировать и систематизировать огромные объёмы данных и сделать из них максимально достоверные выводы.

Вот тогда станет понятно, это менеджеры по продажам недорабатывают или действительно «в консерватории пора что-то менять».

Зачем руководителю отдела продаж (РОПу) проверять работу своих сотрудников?

По наблюдениям экспертов «Прослушкина», нынешние менеджеры по продажам очень стремятся к личной эффективности. В том смысле чтобы делать поменьше, а получать побольше. Как отмечают работодатели, это в целом всеобщая тенденция сотрудников к снижению трудозатрат. С «получать побольше» могут быть сложности, а вот с «делать поменьше», если нет контроля, проблем не возникает.

Менеджеры начинают вносить записи в CRM через раз, надеясь на собственную память. Не перезванивают вовремя, если клиент кажется не самым перспективным. Игнорируют скрипты и перестают предлагать допуслуги. Отдают предпочтение переписке в мессенджерах вместо телефонных звонков, из-за чего теряют часть покупателей, и т.д. Одна сплошная «оптимизация» с соответствующими результатами. А что план не выполняется, так это маркетологи не могут обеспечить нормальные лиды.

Причём контроль нужен именно систематический. Иначе менеджеры расслабляются и теряют тонус. И когда контроль возобновляется, менеджер не сразу выходит на максимум своих возможностей.

Кристина Волконская, руководитель сервиса «Прослушкин»: «Опыт показывает, что если наши клиенты делают какой-то перерыв, а потом мы снова восстанавливаем контроль, это бывает именно восстановление продуктивности после снижения».

Есть 4 варианта, как РОПы контролируют своих подчинённых:

1. РОП контролирует все моменты сам (слушает записи разговоров, проверяет, как заполнены карточки клиентов в CRM, и т.д.). Вполне справляется с этой задачей и со всеми остальными своими обязанностями. Похвастаемся – у нас в JOBHELP именно так.

2. РОП контролирует все моменты сам. Но вязнет в этой рутине и не успевает заниматься стратегическими, управленческими задачами.

3. РОП устраивает проверки время от времени. Менеджеры или злятся (нормально же работали, чего вдруг?), или пережидают эту инициативу, как ненастную погоду, и продолжают работать в прежнем духе.

4. РОП вообще никак не контролирует менеджеров, они продают кто во что горазд.

Кристина Волконская: «Картину часто портят РОПы, которые не умеют управлять. Мы запускаем контроль, и выясняется, что РОП не общается с менеджерами, не проговаривает никакой информации, не мотивирует, не ругает, не обсуждает промахи. То есть РОП уходит из операционного контроля и может не любить ОКК (прим. ОКК – отдел контроля качества), хотя ОКК – это оценка работы РОПа. ОКК ни в коем случае не должен быть в подчинении у РОПа, это независимый инструмент. Из-за того что у нас в России довольно слабый институт РОПов, менеджеры, если их не трясут, с них не спрашивают, то и не делают нужное».

Алёна, начальник отдела продаж: «К нам на работу однажды пришла девушка – звезда в продажах квартир. Я всё время её гоняла за то, что она не записывает в карточки клиентов в CRM суть каждого разговора. Оля искренне не понимала, зачем это делать, считала мартышкиным трудом, а меня самодурой. Даже ходила жаловаться к директору. А через год сказала спасибо, когда выяснилось, что это однушку человек выбирает и покупает за пару недель, а вокруг загородного дома или участка семья может ходить несколько месяцев или даже год. И без фиксации разговора потом не вспомнить, о чём шла речь в прошлые созвоны».

А если РОП и менеджеры против контроля? Результаты не признают, рекомендации не выполняют

Крайне негативная реакция встречается редко. На самом деле всё упирается в корпоративную культуру. Есть корпоративная культура, где всё системно: есть CRM, есть подсчёты, собственники следят за цифрами. И в такой культуре сервис ОКК приживается лучше. По сравнению с ситуацией, когда всё несистемно, когда руководители слишком жалеют своих менеджеров, и менеджеры считают, что они общаются как-то уникально.

Кристина Волконская: «Часто нам говорят: «У нас индивидуальный подход». А слушаешь звонки – нет никакого индивидуального подхода. Даже по имени к клиенту не обращаются. Это тоже один из вариантов саботажа.

Как это можно изменить, предотвратить? Мы со своей стороны всегда общаемся с ребятами. У нас есть общие группы, онлайн-тренинги. Если кто-то из менеджеров действительно хочет расти, они пишут в группу, в личку, задают вопросы. Мы их корректируем, они видят в нас союзников. Но чтобы это было, важно, чтобы со стороны руководства была создана адекватная, конструктивная атмосфера».

Самое главное возражение против контроля

Конечно же, это отказ от работы по скриптам, от стандартизации переговоров: «В разговоре-импровизации мы чувствуем, что на самом деле нужно клиенту. Продажи-то мы показываем хорошие, а шаблоны их убьют».

Кристина Волконская: «Это очень интересная история. Периодически мы сталкиваемся с таким мнением, но нам оно кажется заблуждением. Вот две показательные ситуации.

1. Один раз мы обратили внимание на сотрудника, который всех сливал. То есть он спрашивал: «Брать будете? Нет? До свидания». Мы указали на этот момент заказчику, в ответ услышали: «Да это вообще лучший менеджер!». Мы посмотрели, как он общается. Оказывается, он берёт количеством. За счёт того, что перелопачивает много обращений, он снимает все сливки. Насколько такой специалист хорош, если он приносит компании 500 тыс., а сливает сделок на 4 млн?

2. Риэлторское агентство. Нам говорят, что есть сотрудница, которая плохо общается по нашим чек-листам, при этом она классно продаёт. Мы проанализировали её продажи за несколько месяцев. И ни разу не было такого, чтобы это была продажа «с нуля», всегда по знакомым.

Не соблюдая правила, можно продать единоразово, в небольшом количестве, просто людям, которым «надо». Это такие стихийные продажи горячим клиентам. В тех случаях, когда клиент не готов покупать с порога, продать без качественной проработки клиента проблематично. Нынешние клиенты не похожи на тех, которые были ещё 10 лет назад. Они звонят в разные компании, у них обычно нет какой-то особой лояльности. Задача менеджера – правильно провести их по всем этапам продаж.

Кто должен осуществлять контроль менеджеров по продажам?

Это может быть свой внутренний контролёр: тот же РОП, директор по маркетингу, коммерческий директор. Это могут быть консультанты со стороны, как сервис «Прослушкин». Главное правило – контроль должны осуществлять профессионалы в продажах. Иначе контроль получается сугубо внешним: либо это придирки к отсутствию конкретных речевых модулей, либо вкусовщина.

Кристина Волконская: «Типичная ошибка начинающих специалистов ОКК – они слишком много внимания уделяют речевым оборотам. Фиксируются на речевых ошибках. Профессиональные ОКК фиксируют более важные действия: выявление потребностей клиента, была ли презентация продукта под эти потребности, насколько хорошо отработаны возражения, каков зафиксированный итог разговора. Вплоть до устной конверсии – получено ли согласие клиента на целевое действие. А некоторые моменты мы не оцениваем ни в плюс, ни в минус, так как они конкретно в этом разговоре неактуальны».

Фёдор, директор по маркетингу: «Несколько лет назад (IP-телефонии тогда ещё толком у нас не было) мы заказали для нашего отдела продаж исследование «тайный покупатель». Среди консалтинговых компаний тендер выиграла, естественно, самая дешёвая. Результат этого исследования был близок к нулю. Да, с каждым менеджером поговорили по несколько раз (парочка «покупателей» спалилась). Не было выявлено ничего критичного, кроме мелких недочётов – то не сказали, здесь не спросили. Но каких-то точек роста мы не нашли. А то, что наши менеджеры вполне приличные ребята, мы и так знали».