Выбор кандидата на должность руководителя любого уровня – дело ответственное. Ошибочное решение может дорого обойтись, отрицательно повлияв на работу целого подразделения, а значит, управленческие «косяки» нового начальника отразятся на всей компании. Есть два способа: вырастить достойного руководителя из своих перспективных кадров или заниматься поисками кандидатов на высокие позиции на стороне. Разбираемся в нюансах каждого варианта.
 

Преимущества «взращивания»
 

Свой перспективный специалист – весь как на ладони, со своими достоинствами и недостатками. В таком переводе на руководящую должность есть немало других плюсов:
 

Экономия на найме
 

Чтобы убедить профессионала перейти в свою компанию, придется предложить ему зарплату значительно выше, чем он получает на данный момент. Своему претенденту можно установить более скромный оклад, по крайней мере, на первых порах. На поиск, подбор и адаптацию нового сотрудника в этом случает тратиться тоже нет необходимости.
 

Экономия времени
 

Специалисту, выросшему внутри компании, знакома вся «кухня», включая бизнес-процессы и всю систему управления, поэтому он быстрее сможет полноценно включиться в работу на новой должности. Ему не придется с нуля вникать в подробности или изучать особенности продукта. У сотрудника уже давно выстроены межличностные отношения с коллегами, он досконально знаком с корпоративной культурой и разделяет ценности компании.
 

Получение специалиста «под запрос»
 

Компания имеет все шансы вырастить профессионала под конкретные нужды. Можно предложить специалисту из кадрового резерва пройти обучение именно тем навыкам, которые ему будут необходимы для дальнейшей руководящей работы, с учетом специфики организации и сложившейся в ней системы управления.
 

Видение проблем изнутри
 

Руководитель, выросший из рядовых специалистов, знает о слабых местах и имеющихся пробелах в работе подразделения. У него была возможность увидеть все аспекты с позиции подчиненного, поэтому он знает все «болевые точки», пожелания и стремления своей команды.
 

Лояльность
 

Карьерный рост через обучение дает возможность специалисту ощутить себя востребованным. Компания получает не только способного, но и замотивированного руководителя, лояльного и приверженного ее интересам.
 

Мотивация коллег
 

Сотрудники видят, что трудолюбие и стремление к развитию открывают реальные возможности для продвижения по карьерной лестнице. Такие перспективы повышают активность и ответственность всей команды.
 

Усиление HR-бренда
 

Компании, предлагающие возможности для карьерного роста, укрепляют свое преимущество и пользуются повышенным спросом на рынке труда.
 

Минусы «своих»
 

Затраты на обучение
 

На найме сэкономить можно, а вот на обучении никак не получится. Если, конечно, работодатель хочет получить крепкого управленца, готового вести за собой свою команду. Также в процессе подготовки может понадобиться помощь наставника или куратора, что потребует дополнительных расходов. 
 

«Не потянул»
 

Просчитать все заранее невозможно. Не каждый хороший специалист, даже обладающий глубокими знаниями, способен стать хорошим руководителем. Для этого требуется определенный набор личных качеств, важнейшие из которых (например, лидерство) являются врожденными, а не приобретенными. Потерпев фиаско, несостоявшийся начальник вряд ли захочет вернуться на прежнюю должность, а значит, компания потеряет одного из ключевых сотрудников.
 

Сложности взаимоотношений с коллегами
 

У специалиста, который долгое время работал в команде, могут возникать трудности с управлением подчиненными и делегированием задач. Сложно перестроиться и начать руководить теми, с кем еще недавно водил крепкую дружбу и активно обсуждал решения вышестоящего начальства. Да и подчиненные могут воспротивиться кадровым перестановкам, посчитав их несправедливыми и откровенно саботируя указания нового лидера.
 

Растим управленцев: с чего начать?
 

Поиск лидеров
 

Важно обращать внимание на вовлеченных сотрудников, способных в будущем встать во главе своей команды. Их отличает готовность прийти на помощь коллегам в решении рабочих вопросов, способность брать на себя ответственность, ориентированность на максимальный результат. У таких специалистов следует выявлять недостающие компетенции, направляя силы и средства на их развитие.
 

Формирование культуры роста
 

Члены команды должны ощущать заинтересованность работодателя в достижении их карьерных целей. Прозрачная система грейдов и регулярная обратная связь от руководства помогают плавно продвигаться по карьерному плану.
 

Внедрение системы наставничества
 

Можно оценить потенциал будущего руководителя, наблюдая за тем, как он ладит с людьми, преодолевает трудности, договаривается в спорных ситуациях. Назначить сотрудника наставником для новичка или стажера – лучший способ проверить наличие у него этих важнейших качеств. Специалисты, отвечающие за профессиональное развитие своих коллег, пользуются уважением, и их дальнейшее продвижение выглядит в глазах окружающих заслуженным и естественным.
 

Когда стоит искать на стороне?
 

Есть ситуации, когда назначение на руководящую должность своего сотрудника не решит имеющиеся проблемы, а иногда даже усугубит их. В таких случаях поиск нового управленца на стороне может стать оптимальным выходом.
 

Переход на новый уровень
 

Бывает, что бизнесу необходим быстрый и ощутимый результат, особенно в незнакомой области. Например, планируется выход компании на международный рынок или открытие совершенно нового направления. В таких случаях требуется руководитель, уже имеющий опыт решения задач данного уровня и направленности и обладающий другими масштабами мышления. 
 

Новый взгляд на процессы
 

Руководитель, пришедший из другой корпоративной культуры, – это шанс для компании получить нужный импульс для дальнейшего развития. Внешнему управленцу бывает легче провести аудит работы отдела, оценив обстановку «незамыленным» взглядом. Сторонний человек может обратить внимание на ошибки, к которым старожилы давно привыкли и перестали их замечать. Ему лучше видно, на что направить свои силы, какие полезные идеи можно предложить, и что самое ценное – у него нет предвзятого мнения о подчиненных. 
 

Продвижение непопулярных решений
 

К назначению руководителя со стороны сотрудники всегда относятся настороженно, ожидая от «новой метлы» любого подвоха. Если в компании ожидаются глобальные перемены, которые явно будут негативно восприняты коллективом (например, реорганизация, сокращение, изменение в системе мотивации), их проще ввести в действие через нового человека.
 

Повышение дисциплины
 

Если в подразделении, по мнению начальства, дисциплина слишком разболталась и ее следует укрепить, управленец, назначенный из своих, может не справиться с поставленной задачей. Новый же руководитель выстраивает отношения с подчиненными с нуля, устанавливая необходимую дистанцию и выстраивая субординацию в команде. 
 

Разрешение конфликта
 

Если два подразделения находятся в состоянии войны, нужно срочно решать проблему, пока бизнес не полетел под откос. Руководитель, приглашенный извне, с большей вероятностью сможет примирить обе стороны. Его не воспринимают как противника, у него есть возможность объективно оценить обстановку и разрешить конфликт с минимальными потерями.
 

Руководитель «с улицы»: какие риски?
 

1. Если в команде есть сильные претенденты, обладающие качествами хорошего управленца, может возникнуть недовольство и резонный вопрос – «почему он, а не я?». Амбициозные сотрудники, заточенные на повышение, сочтут решение руководства несправедливым и могут покинуть компанию.
 

2. Даже сильный сотрудник не способен моментально вникнуть в работу и выдать «вау»-результат уже через месяц своей трудовой деятельности, как бы этого ни хотелось работодателю. На руководящей позиции полноценная адаптация может занять довольно продолжительное время.
 

3. Новый лидер может не вписаться в корпоративную культуру, а его стиль управления, несмотря на весь предыдущий опыт, окажется неэффективным. Если команда его не примет, конфликт неизбежен.
 

4. Руководитель со стороны может начать свою управленческую деятельность с обновления команды, в т. ч. приводя за собой «своих» специалистов. Это грозит работодателю потерей компетентных и лояльных сотрудников.
 

5. Специалистам, длительное время проработавшим в одной и той же компании, бывает очень сложно перестроиться под новые условия. Накопленный ими опыт не всегда применим в другой организации, это нужно учитывать при подборе.
 

6. Новый руководитель получает доступ к коммерческой тайне. И если он не сработается с командой, уволившись через несколько месяцев, существует высокий риск утечки информации. Даже если он не собирается открыто разглашать ставшие доступными сведения, он вполне может использовать полученные наработки уже на новом месте, в т. ч. у конкурентов.

 

Резюмируем. Назначение руководителей из числа собственных специалистов улучшает атмосферу внутри компании, мотивирует персонал на обучение и саморазвитие. Вложение ресурсов в рост своих сотрудников ощутимо укрепляет HR-бренд работодателя, в такие компании люди охотнее устраиваются на работу. Рассматривать претендентов на руководящую должность со стороны стоит в тех случаях, когда команде необходима значительная «встряска», а подход к работе требует серьезных перемен. И нельзя забывать о полноценной адаптации для всех новых управленцев, это поможет избежать многих проблем.